企业发展战略是对企业各种战略的统称，其主要目的就是解决企业如何发展的问题，具体又包括企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等细节问题。企业发展战略的明确，能够为企业提供发展方向，帮助企业设定发展目标，从而推动企业快速、健康、持续发展。

要发挥发展战略的指引作用，企业就要学会科学地制定发展战略。否则，无效的发展战略会使企业发展事倍功半，错误的发展战略更可能使企业落入发展陷阱。为此，企业必须遵循合理的发展战略制定流程，并采用合理的发展战略制定措施和工具。

2.1.1发展战略指引

企业制定发展战略的目的，就是要实现快速、健康、持续发展。那么，企业究竟要如何发展呢？通常来说，需要思考4个问题。

(1)企业要发展成什么样子—发展方向。

(2)企业要发展得多好、多快—发展质量与速度。

(3)企业要如何保证发展得足够好且快—发展点。

(4)企业需要哪些能力来支撑这种发展一发展能力。

只有当上述4个问题得到有效解决时，企业的发展问题才能找到一个系统、有效的解决方案。说到底，企业发展战略就是要帮助企业指引发展方向、明确发展目标、指明发展点、确定所需的发展能力。

与其他战略或战术相比，企业发展战略的根本特征在于4个方面，这4个方面也是企业发展战略的意义所在。

1.整体性—整体发展

企业作为一个整体，由多个相互联系、相互作用的局部构成。而企业发展战略要解决的侧是整体性的问题，要注意的是，整体性问题并非局部性问题的总和，二者在本质上存在区别。

如果企业不能制定整体性的发展战略，就可能在发展过程中变得盲目，从而难以形成竞争优势。有时还会看似抓住了时机，但却失去了发展机遇和动力。

2.长期性—长期发展

企业寿命的长短取决于长期发展的问题能否得到有效解决。企业发展战略不仅重视短期发展问题，更重视长期发展问题，如发展目标、发展步骤等。企业要通过制定发展战略来正确处理短期利益与长期利益的关系。

如果企业发展战略过于关注短期利益，就会使企业的发展变得过于激进，并会使企业逐渐脱离实际能力或偏离主业，从而可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

3.基本性一把握基本问题

在企业发展中可能出现各种细枝末节的问题，但除了关注这些问题之外，企业还必须把握住企业发展的基本问题，并集中精力找到解决方案。否则，如果树根腐烂，那再好的枝叶也不可能再发芽。

作为企业基本性问题的解决方案，企业发展战略切忌频繁变动，尤其不要因主观原因频繁变动，因为这可能会导致资源浪费，甚至危及企业的生存。

4.谋略性—研究发展战略

企业发展战略的设计，并非简单的按图索骥，而是需要企业管理者发挥整体规划的能力，灵活运用知识、信息以及经验，找到真正适合企业的发展战略，实现少投入、多产出，少挫折、快发展的目标。

2.1.2战略规划制定流程

企业发展战略的制定并非按图索骥，也没有固定的流程顺序，每个企业都应当结合经营实际情况和市场情况，找到适合自身的战略规划制定流程。为了有效推进战略规划的制定，企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略的管理工作。

一般而言，战略规划制定的流程应当包含4个阶段。

1.战略调查

战略目标的制定，应当立足于充分的调查研究和科学分析。同时，企业还需广泛征求意见。在战略调查阶段，企业要保持宽阔的视野和长远的目光，通过灵活思考抓住企业发展的主要问题以及有关事物之间的联系。

企业需要在战略调查阶段了解的内容通常有5点。

(1)现实及潜在的市场需求。

(2)现实及潜在的竞争对手。

(3)现实及潜在的经营资源。

(4)现实及潜在的优势。

(5)现实及潜在的问题。

2.战略提出

基于战略调查的结果，战略委员会即可提出企业发展战略的草案。草案并非一份具体、系统、严谨的方案，但其必须将战略规划的核心内容阐述清楚。

提出战略草案是对战略委员会成员的重大考验。因此，为了确保战略草案的有效，战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验。作为合规的保障，企业还需明确规定战略委员会成员的任职资格和选任程序。

3.战略咨询

为避免战略失误、提高战略水平，针对战略委员会提出的战略草案，尤其是发展战略中的部分重要问题，企业可以咨询中介机构或外部专家的意见。

但要注意的是，企业在选择咨询对象时，一定要选好咨询机构，不唯名、不唯大、只唯能；对其提出的意见，企业也应当在内部充分讨论，必要时也可继续征求外部意见。

4.战略决策

当战略草案经过不断的讨论与完善之后，战略委员会即可着手制定战略规划，明确发展的阶段性和发展程度，并确定各个发展阶段的目标、任务和实施途径。

战略规划的审议应当由董事会负责。董事会必须对其进行严格审议，要关注战略规划的全局性、长期性和可行性。如果战略规划存在重大问题，董事会则应责成战略委员会进行调整。

经过董事会审议通过的战略规划，则可报经股东（大)会批准实施。

具体而言，战略规划的制定流程如表2.1-1所示。

2.1.3发展战略的制定措施

战略规划制定流程的核心环节，可以理解为战略调查分析和战略咨询决策。只有做好这两个环节的工作，企业制定的发展战略才能真正适用于企业长期发展。

因此，在讨论发展战略的制定措施时，企业应当着重考虑这两个环节的工作。

1.战略调查分析

战略调查分析的目的是通过对外部环境和内部因素进行综合分析，从而使企业把握有利时机、规避市场风险，进而发挥自身优势，以实现目标、资源和战略的统一，并提升自身的快速应变能力和可持续发展能力。

(1)外部环境调查分析。外部环境的调查分析，主要包括3个方面的内容。

①宏观环境分析，如政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析、技术环境分析等。

②中间环境分析，如行业发展因素分析、行业竞争结构分析、行业胜败关键因素分析、机会威胁分析等。

③微观环境分析，如顾客需求发展分析、供应商供应能力分析、竞争对手竞争能力分析、替代品分析等。

(2)内部因素调查分析。内部因素的调查分析，同样需要从3个方面进行。

①企业内部分析，如企业资源竞争优势分析、企业核心竞争力分析、企业战略优势与劣势分析等。

②企业财务分析，如经济效益分析、财务能力分析、财务比率分析等。

③市场营销分析，如产品结构分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、市场营销环境分析等。

2.战略咨询决策

基于战略委员会提出的战略规划草案，企业必须通过战略咨询决策来对其进行充分论证、研究，以不断完善战略规划草案，最终确定发展战略。

为此，企业必须做好技术咨询和战略规划两项工作。

（1)技术咨询。技术咨询是指企业借助专家的定性与定量比较分析来对战略规划草案进行修正、补充和完善，这也是战略咨询阶段的实质性任务。

技术咨询的过程就是一个有效验证的过程，其需要验证的要素主要包括5点。

①战略目标的准确性。

②发展战略的可行性。

③资源配置的合理性。

④战略实施过程的可控性。

⑤内外部因素的风险性。

(2)战略规划。按照既定的战略方针和方向，以及技术咨询的结果，战略委员会需要不断完善战略规划草案的内容，形成一份完整的战略规划方案。

战略规划方案主要包含3个模块。

①企业总体战略规划。

②分项战略规划。

③职能战略规划。

2.1.4 发展战略制定工具

企业发展战略的制定是一个科学严谨的过程。企业要确保发展战略的准确、可行、合理、可控，就离不开灵活运用各种发展战略制定工具。

发展战略的制定工具有很多，如波士顿经验曲线、波特竞争理论、杜邦分析法、竞争态势矩阵、企业战略五要素分析法等。其中，常用的发展战略制定工具为PEST分析和SWOT分析。

1.PEST分析

PEST分析是宏观环境分析的重要工具。PEST分析主要从4个方面进行，即政治(Politics)、经济(Economy)、社会(Society)和技术(Technology)。

要想有效运用PEST分析工具，企业就需要掌握充分的研究资料，并对自身所处环境有充分的认知。其分析内容如图2.1-1所示。

2.SW0T分析

SW0T分析是一种用于评估组织总体形态的战略工具，主要涉及4个维度的内容，即优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁（Threats),如图2.1-2所示。

企业在进行SWOT分析时，实际上是在做填空题，即找到如下问题的答案。

(1)优势(Strengths)。

①相比于竞争对手，企业具有哪些优势？

②企业拥有哪些特有的资源或实力？

③企业的哪些资源具有独特的成本优势？

(2)劣势（Weaknesses)。

①相比于竞争对手，企业具有哪些弱点？

②企业在管理、技术、财务等方面是否存在约束？

③企业在哪些方面有改进的余地？

(3)机会（Opportunities)。

①对企业而言，建立合作关系是否是重大机会？

②企业有哪些机会可以提高发展能力？

③企业可以为整个供应链提供怎样的机会？

(4)威胁（Threats)。

①企业正在面临哪些潜在风险？

②在技术、法律、市场等要素发生改变时，企业是否具备优势？

③企业在财务方面是否存在不稳定性？

一般而言，SW0T分析可以形成4种不同类型的组合，即优势一机会(S0)组合、劣势一机会(WO)组合、优势一威胁(ST)组合和劣势一威胁(WT)组合。在这4种组合当中，可将优势、劣势看作内因，而机会、威胁则是外因。因此，企业可以据此将自身的特点归入相应的象限，然后以此来进行内因和外因分析。

针对处于不同象限的情况，企业又可以进一步确定相应的发展战略，如图2.1-3所示。